In einer Welt, in der sowohl das Problem und dessen Parameter, als auch die Lösung bekannt ist, sind Prozesse der Weg wie skalierbare Lösungen geliefert werden können.

In naher Zukunft werden Daten-getriebene Algorithmen solche Prozesse automatisieren.

Für alles andere brauchen wir einen völlig neuen, holistischen Ansatz: beeBlum

Eine einheitliche Datenbasis kann in der heutigen volatilen Welt nur noch für Kernprozesse angestrebt werden. Um schnelle Entscheidungen zu treffen, ist es deshalb anders als früher wichtig, dass die Datenqualität nicht perfekt, sondern hinreichend gut ist. 

Vertrauen

Die Kernaufgabe von Führung wird zukünftig darin bestehen, einerseits die Netzwerkbildung in den Unternehmen zu fördern, und andererseits diese Netzwerke hierarchisch zu rahmen, um damit Identität und Strategiefähigkeit des Unternehmens zu bewahren.

Führung

Agilität im digitalen Zeitalter erfordert autonomes Arbeiten nahe der Wertschöpfung und unmittelbar am Kontext. Die Autorität wird auf klar definierte Rollen in so genannten Circles verteilt. Durch deren Kopplung mit OKRs wird der notwendig enge Strategiebezug erreicht.

Struktur

"Moderne Manager haben Zeit, über das Wesentliche nachzudenken. Ein Manager wird dafür bezahlt, daß er die großen Fragen seines Unternehmens sauber durchdenkt."
~Peter Drucker

Nur wer seine Schwächen kennt, kann sie überwinden

Wir leben in einer Informationsflut, die uns die Zeit zum Nachdenken nimmt, unsere Aufmerksamkeitsspanne wird immer kürzer.  

Der US-Hirnforscher Michael Posner von der University of Oregon vergleicht die selektive Aufmerksamkeit mit dem Lichtkegel eines Scheinwerfers: Wir können uns immer nur auf einen ausgewählten Ausschnitt der Welt oder unserer geistigen Vorgänge konzentrieren. 

In einer Studie von der University of Virginia wurden Menschen gebeten 15 Minuten allein in einem Raum ohne jegliche Ablenkung zu verbringen. Viele fanden das so schrecklich, dass sie lieber Elektroschocks probierten, statt ihre Gedanken auszuhalten.

Wikipedia listet weit über 100 kognitive Verzerrungen denen unser Geist beim Wahrnehmen, Denken und Beurteilen ausgesetzt ist. 

Wie können wir annehmen, bei der wichtigsten menschlichen Disziplin in Unternehmen, der gemeinsamen Entscheidungsfindung, die Übersicht über alle Fakten, Argumente, Interessen und Konflikte intuitiv zu behalten und ausreichend zu bedenken?
 

Ein System für den Mensch

Wir haben uns so daran gewöhnt, uns in Maschinen hineinzudenken, dass wir bis heute Software zu den Daten oder um eine neue Technologie herum entwickeln. Wir sind so sozialisiert auf Effizienz, dass wir Lösungen für spezielle Fachbereiche erstellen, statt ganzheitlich zu denken.

beeBlum ist ein System das in erster Linie den Mensch unterstützen soll.  Zusammenhänge und ihre Geschichten treiben uns um, nicht Fakten. Deshalb beginnt in beeBlum alles mit einem Vorfall, der Ausnahme oder allgemeiner ausgedrückt, einer Situation. Daten sind neben anderen Kriterien wie Wissen, Meinungen oder Vorschläge ein wichtiger Teil davon, stehen aber nicht im Mittelpunkt.

Fakten sollten stets mit Blick auf das Ganze erarbeitet werden und das Ganze im Licht der Details. Unser Gehirn ist geleitet von Interesse, von der Suche nach Einsicht und Sinn. Aktives Handeln und Forschen, Erfahrung und intellektuelle Fähigkeiten erleichtern diese Suche, ebenso vielfältige Vernetzung.

In beeBlum wird sukzessive zu einer Situation eine gemeinsame Informationsbasis aufgebaut. Alle Informationen werde zu dieser referenziert. So machen wir es unserem Geist leichter die verfügbaren Informationen zu verknüpfen, die Fülle zu bändigen und in sinnvolle Bahnen zu lenken. 

Organisation als Ermöglicher

Die ureigene Aufgabe der Organisation ist es fortlaufende unabhängige Handlungen zu gewünschten Zielen bzw. Ergebnissen zusammen zu führen. In vielen Unternehmen wird sie aber viel eher als Verhinderer wahrgenommen. Wie kann das sein?

 

Eine ganz wesentliche Ursache liegt in der traditionellen Aufteilung von Verantwortung und Entscheidungsgewalt. Führungskräfte müssen das Selbstbewusstsein entwickeln nicht länger Denken und Handeln über hierarchische Strukturen zu trennen. Wir sind nicht per se gegen Hierarchien. Alle größeren Organisationen müssen in überschaubare Teile zerlegt werden. Entscheidend ist dabei sicherzustellen, dass Rollen und Verantwortlichkeiten für das Treffen und Ausführen kritischer Entscheidungen klar geregelt sind.

 

Zur Abbildung der Verantwortungsstruktur verwenden wir in beeBlum den so genannten Circle. Ein Circle entspricht einer sinnvollen Gruppierung von Rollen (nicht Personen) zu einem Aufgaben- oder Verantwortungsbereich. Sie sind nicht einfach ein anderes Wort für Abteilung oder Fachbereich, sondern werden durch dynamisches Governance gebildet und kontinuierlich weiter entwickelt.

Circle helfen das Silodenken aufzubrechen und ermöglichen Synergien und Kooperationen innerhalb des Unternehmens. Obwohl jeder Circle (mit Ausnahme des Circle der der gesamten Organisation entspricht) auch Teil eines Super-Circle ist, verfügt er über individuelle Autorität und Autonomie. So kann Organisation wieder ihrer Aufgabe gerecht werden, die handelnden Personen bestmöglich zu unterstützen. Führungskräfte können so Status und Anerkennung über das Ermöglichen von Ergebnissen und nicht länger aus der Position an sich beziehen. Das ist nicht nur für alle erfüllender, sondern auch der einzige Weg für Unternehmen auch in Zukunft noch eine Rolle zu spielen. 

Wenn Du beginnst mit beeBlum zu arbeiten empfehlen wir Dir die Aufteilung der Circle an der aktuellen Unternehmensstruktur auszurichten. Das System wird sich selbst im Laufe der Zeit sich in eine effizientere Organisationsform transformieren. 

Nichtlineare Führung

Die Kernaufgabe von Führung wird zukünftig darin bestehen, einerseits die Netzwerkbildung in den Unternehmen zu fördern, und andererseits diese Netzwerke hierarchisch zu rahmen, um damit Identität und Strategiefähigkeit des Unternehmens zu bewahren.

 

Die natürliche Form der Zusammenarbeit in Netzwerken ist asynchron. In beeBlum verfolgen wir deshalb den Ansatz, so weit wie möglich darauf zu verzichten, dass Abläufe in einer vordefinierten Reihenfolge abgearbeitet werden müssen.

 

Wir orientieren uns dabei am so genannten "Beyond Stage Gate" Prozess. Je höher die Komplexität, desto mehr Gates im Sinn von Qualitäts- und Ressourcen-Kontrollpunkten sollte ein Projekt durchlaufen. In beeBlum erfolgt deshalb die Festlegung der Schritte intuitiv vom verantwortlichen Team, dem so genannten Circle, durch eine Folge von Entscheidungen.

Verknüpfung von Ziel und Handlung

Circle sind die Ebene, in welcher in beeBlum wesentliche Ziele, vergleichbar OKRs vereinbart werden können. Mit Hilfe der Objektives ist es einerseits möglich dem Unternehmen eine klare strategische Richtung vorzugeben, ohne anderseits innovatives Denken oder das hinterfragen des Status quo in den Circle zu verhindern. Mit Hilfe der Key Results schaffen wir jederzeit Transparenz über die Entwicklung und damit das notwendige Vertrauen in die verantwortlichen Circle. 

 

Die alleinige Einführung von OKRs scheitert oft daran, dass sie im Tagesgeschäft nicht ausreichend verankert sind. Mit beeBlum schaffen wir erstmals eine Lösung, die OKRs in einen strukturierten Entscheidungsprozess integriert. So werden OKRs genau an der Stelle genutzt, für die sie erdacht wurden: kollaborative Entscheidungen.

Entscheidungen sind die Stellschrauben der taktischen und operativen Arbeit der Circle. Durch sie wird eine Organisation erfolgreich. Während Ergebnisse auch von Faktoren beeinflusst werden, die außerhalb unseres Einflussbereichs liegen, haben wir die volle Kontrolle über unsere Entscheidungen. Diese zu verbessern und effektiver zu gestalten ist die größte Stellschraube die wir in exponentiellen Unternehmen haben. 

Durch die einzigartige Integration von Circles und OKRs in den Entscheidungsprozess schafft beeBlum die Voraussetzung für selbstverantwortliches Arbeiten. Durch Klarheit und Transparenz kann beeBlum helfen die Lücke zwischen Strategie und Ergebnissen signifikant zu verringern.