So wird Dein Innovationsmanagement erfolgreich

Innovationen stellen die Basis für den unternehmerischen Erfolg dar. Je älter ein Unternehmen aber wird, desto schwerer tut es sich ein Gleichgewicht zu finden zwischen der Notwendigkeit, ein profitables Geschäft zu führen und Investitionen in den zukünftigen Erfolg.

Insbesondere die vom Management wenig beachteten frühen Phasen im Innovationsprozess haben einen maßgeblichen Einfluss auf das Gelingen oder Misslingen der gesamten Strategie. Der Grund liegt in der Hebelwirkung aller Maßnahmen. Hier entscheidet man über Akzeptanz oder Widerstand, Partizipation oder Blockade, Mut oder Angst. Mit zunehmender Projektlaufzeit steigen Aufwand und Kosten kontinuierlich, so dass die realen Einflussmöglichkeiten schwinden. Doch in den meisten Unternehmen existiert gerade für diese richtungsweisende Phase nicht viel mehr als ein Ideen-Briefkasten. So bleiben konstruktives Mitarbeiterfeedback und mutige Ideen in Richtlinien und Verfahren auf den verschiedenen Ebenen des Managements stecken. Werfen wir einen Blick in die Praxis.


Innovationsmanagement in der (mitteleuropäischen) Praxis

Hapert es an Ideen, so bucht man seit ein paar Jahren einfach ein Design Thinking Workshop. Durch die bunten Post-Its, die danach überall an den Wänden kleben, bleibt das äußere Zeichen der punktellen Kreativität noch lange sichtbar. Das gibt nicht nur den Teilnehmern, sondern auch dem Sponsor ein richtig gutes Gefühl. Und es sind ja auch am Ende immer ein paar gute Ideen dabei. Die muss man in den nächsten Monaten noch ein wenig aufbereiten und dann dem Management vorstellen und schon ist das Problem gelöst.


Was leider im Nachgang geschieht, mag von außen betrachtet nicht weiter verwundern. Nur ein Bruchteil der ganzen schönen Ideen wird wirklich ausgearbeitet. Zu viele operative Themen sind während der ganzen Workshops in den letzten Wochen liegen geblieben. Das Tagesgeschäft muss ja schließlich auch noch irgendwie weiter laufen. - Und dann gab es da auch noch die Katastrophe mit den externen Marketingleuten. Da musste erst einmal wieder aufgeräumt werden. Für Innovationen wird ja auch etwas später noch Zeit sein. So wurden am Ende nur die drei Lieblingsideen des Innovationsmanagers vorgestellt, weil hier gegenüber den Kollegen "der Druck hoch gehalten wurde" und man ja schlußendlich doch auch irgendetwas präsentieren muss.

Im Management-Meeting passiert dann der Super-GAU: So richtig überzeugt ist der Chef von keiner der Ideen.

Eigentlich hätten für die Geschäftsführung ganz andere Dinge in den Fokus gehört, hätten ganz andere Kriterien für die Auswahl der Ideen eine Rolle gespielt.

Deshalb sollen nun alle präsentierten Ideen weiter verfolgt werden. Erst einmal nur prototypisch, mit möglichst wenig Budget. So wird die Initiative nicht erstickt - und vielleicht entwickelt sich das ein oder andere ja doch noch besser als gedacht. Denn eins ist klar, das Unternehmen braucht dringend gute Ideen. Die Konkurrenz hat nicht geschlafen und auch neue Mitbewerber drängen auf den Markt. Der Druck von allen Seiten wächst unaufhörlich. Bestimmte Käuferschichten wurden schon verloren, bisher konnte das über das Kerngeschäft aber noch ganz gut kompensiert werden.


Auch für den Innovationsmanager brechen harte Zeiten an. Durch die Hoffnung auf mehr Beteiligung werden unzählige Ideen an die zentral eingerichtete Email-Adresse gesandt. Da sind natürlich viele ähnlich, schlecht ausformuliert oder von vornherein zum Scheitern verurteilt. Schließlich hat der Chef noch nie etwas für Nachhaltigkeit übrig gehabt und das Geld saß im Bereich HR auch noch nie wirklich locker... Dann sind da ja noch die Projekte die auf Sparflamme weiter verfolgt werden sollen - und die Ideen die nicht zu Ende ausgearbeitet wurden. Das ist jetzt auch schon wieder Monate her. In dem ein oder anderen Bereich hat sich zwischenzeitlich so viel getan, dass man nicht einfach den Ball wieder aufnehmen kann. Da müsste man eigentlich wieder von vorne beginnen, aber wie sollte man das dem Management erklären? Gleichzeitig schwindet die Akzeptanz für das Innovationsprogramm allen Ortens. Dennoch heißt es positive Rückmeldungen zu geben. Denn noch schlimmer als die Flut der Emails wäre, jetzt alle zu enttäuschen.

"Mehr als schöne Worte sind am Ende ja wieder einmal nicht rum gekommen. Eins dieser Strohfeuer, die bei jedem Hype angezündet werden. Wer schon länger dabei ist, der kennt das. "

Der letzte Ausweg scheint ein echtes Ideen-Management System sein. Doch können Tools wirklich Probleme lösen? Viel mehr als eine Wissens-Datenbank mit Bewertungsfunktion sind die Dinger ja eigentlich auch nicht. In befreundeten Unternehmen spricht man in diesem Zusammenhang gerne auch vom Ideenfriedhof. Die eigentliche Arbeit der Bewertung und Ausarbeitung hängt an wenigen Personen und die Akzeptanz der so zur Oberfläche beförderten Ideen bleibt in aller Regel auf die "quick wins" zur Effizienzverbesserung beschränkt. Das macht jetzt auch nicht so richtig Mut... Was also tun? Bei den ganzen Startups im Silicon Valley funktioniert es doch schließlich auch. Warum fällt es Unternehmen mit zunehmender Größe immer schwerer innovativ zu sein? Wo geht sie hin, die Fähigkeit kreativ zu sein und die Entwicklung von Ideen zu unterstützen?



Wie Ideen entstehen, ein Ausflug in die Neurowissenschaft

Für die Entstehung kreativer Einfälle und innovativer Ideen ist unser implizites Wissen von enormer Bedeutung. Diese Form von Wissen basiert auf Erfahrungen, Erinnerungen und Überzeugungen und wird darüber hinaus noch durch persönliche Wertsysteme geprägt. Es unterscheidet sich von explizitem Wissen dadurch, dass man nicht bewusst darüber verfügt und es deshalb auch nicht sprachlich ausdrücken kann. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang manchmal auch von "stillem Wissen". Implizites Wissen kann mit Hilfe bildliche Sprache, wie Metaphern oder Hypothesen in explizites Wissen in einer Phase der Externalisierung umgewandelt werden. Als Internalisierung bezeichnet man den umgekehrten Vorgang. Durch ständige Anwendung und individuelle Erfahrung geht expliziten Wissenshier in implizites Wissen über und steht so der weiteren Wissensgenerierung zur Verfügung.

Den Schlüssel zum Erwerb von neuem impliziten Wissen bildet der Erfahrungsaustausch in der so genannten Phase der Sozialisierung. Mit Hilfe von Kommunikation, aber insbesondere auch nur durch Beobachtung, Nachahmung und praktischer Anwendung können Menschen sich neues implizites Wissen aneignen. Durch die Kombination verschiedener Bereiche von explizitem Wissen kann neues systemisches Wissen geschaffen werden. Auf diese Weise erschließen wir also neue Zusammenhänge und lernen möglicherweise über den Tellerrand zu blicken. Diese Prozesse interagieren mit- und untereinander und formen so eine Spirale.


Neurowissenschaftler gehen davon aus, dass unser Gehirn nach diesem Prinzip, unbemerkt von unserem eigenen Bewusstsein in der Lage ist permanent an Ideen zu arbeiten. Es lässt sie quasi reifen und präsentiert sie erst dann der anderen Hirnhälfte, wenn es sie als gut genug befunden hat. Diese führt dann die finale Bewertung, Umsetzung und Präsentation an das Bewusstsein durch. Die meisten dieser Vorgänge bleiben uns im Unbewussten natürlich verborgen und äußern sich, wenn überhaupt, nur in Form eines Bauchgefühls, also einer Intuition. Diese Inkubationsphase geschieht in Bereichen des Gehirns, die Default Mode Netzwerk (DMN, Ruhezustandsnetzwerk) genannt werden. Das DMN ist immer dann höchst aktiv, wenn wir gerade gar nichts tun, also auf keine äußeren Einflüsse reagieren müssen. Deshalb kommen uns die besten Ideen unter der Duschen, beim Joggen oder wenn wir in einem langweiligen Vortrag sitzen.


Eine Organisation sollte daraus nun nicht unbedingt ableiten, dass wir uns während unserer beruflichen Tätigkeit mehr den Tagträumen widmen sollten. Sie sollte vielmehr daraus folgern, dass Innovation auf Knopfdruck nicht funktionieren kann. Das jede Art von Innovationsworkshop nur das zu Tage fördert, was in der Organisation offen oder unterschwellig bereits vorhanden war. Deshalb erleben wir im ersten Moment, wenn wir eine Innovationsinitiative starten auch eine so positive Überraschung. Wie viele Ideen bereits vorhanden sind! Sie sind aber im Grunde nur das unkommunizierte Ergebnis der bestehenden Prozesse und kein Verdienst der aktuellen Initiative. Sie sind meist über Jahre durch Erfahrung, Anwendung und Kombination gereift. Das ist auch der Grund, warum wir so bitterlich enttäuscht werden, wenn wir mit unserem Innovationsprogramm fortfahren. Denn wir fördern ja nur den Transport bereits vorhandener Ergebnisse.

Was wir nicht systemisch fördern ist das Entstehen neuen Wissens. Um wirklich etwas Neues und innovatives zu schaffen müssen die Übergänge zwischen expliziten und impliziten Wissen in den organisationalen Abläufen integriert, gefördert und kommuniziert werden.

Es ist vergleichsweise einfach, die erwarteten "richtigen" Antworten zu geben und schnell zu einer Lösung zu kommen. Aber es bringt keine neuen Ideen hervor. Dafür ist divergentes Denken da: viele Möglichkeiten für wahr zu halten, in einem Zustand der Zweideutigkeit zu leben und nicht sofort Lösungen anzustreben. Es erfordert eine andere Denkweise - eine Denkweise des Optimismus und der Erkundung.

In der Konsequenz bedeutet dies, dass fachübergreifendes Arbeiten, der offene Diskurs und bessere Kommunikation die Stellschrauben sind, an denen gedreht werden muss. Das sind allesamt organisatorische Themen und hat nicht viel mit den gängigen Formeln, wie man typischerweise versucht innovativer zu werden, zu tun.



Die Organisation in Startup und Konzern

Vergleicht man ein Startup mit einem Konzern kann es nicht weiter überraschen, dass das Arbeitsumfeld der einzelnen Personen hochgradig unterschiedlich ist. Während im Startup Flexibilität und Improvisation zu den überlebensnotwendigen Eigenschaften zählt beherrschen im Konzern Effizienz verbessernde Prozesse und Hierarchien den Alltag. Auch wenn das per se gerne verteufelt wird ist das nichts Schlechtes und eine der Erfolgsformeln des modernen Kapitalismus. Erst durch verteilte Arbeitsprozesse in denen nicht mehr viele das Gleiche tun, sondern sich Tätigkeiten nach den Fähigkeiten und dem Fachwissen aufgliedern schießt die Produktivität in die Höhe. Es ist also ein wirklich großartiger Ansatz für ein Umfeld, in dem sowohl das Problem als auch die passenden Lösungsmöglichkeiten prinzipiell bekannt sind. In einem solchen Umfeld sind Prozesse und Spezialisierungen der richtige Weg das Risiko für ein Unternehmen zu reduzieren.

Leider reduziert dies im Gegenzug ganz zwangsläufig ihre Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig zu sein und - was immer wichtiger wird - auf neue Chancen und Bedrohungen zu reagieren. Je effizienter ein Unternehmen wird, umso langsamer wird es deshalb in seiner Reaktion auf Unvorhergesehenes. Genau hier liegt auch das Problem, wenn es darum geht Innovationen zu entwickeln. Die einzelnen Experten verstehen sich untereinander nicht mehr wirklich. Prozesse und Spezialisierungen reglementieren den Austausch und behindern die Kommunikation. In der Folge kann eine auf Effizienz ausgelegte Organisation nicht mehr als Routine-Innovationen hervorbringen.


Statt von Routine-Innovationen spricht man häufig auch von inkrementellen Innovationen, weil sie (nur) schrittweise vorhandenes verbessern. Also bspw. die kontinuierliche Verbesserung der Abläufe in der Produktion oder im Lager. Radikale oder disruptive Innovationen wie das erste iPhone scheinen hingegen in Sprüngen zu kommen. Doch diese Einteilung ist falsch.

Die Radikalität einer Innovation entsteht nicht aus ihr selbst, sondern durch den Bruch mit dem existierenden Geschäftsmodell, den vorhandenen Kompetenzen oder einer Kombination daraus.

Die für Innovationen zugrunde liegenden Bausteine müssen vorhanden sein, um die Möglichkeit zu schaffen sie zu etwas neuem zu kombinieren. Miteinander kombinierte Bausteine wiederum bilden eigene, neue Bausteine, die sich zu immer neuen komplexeren Objekten verknüpfen lassen. Ausgehend von einem Punkt gibt es jedoch immer eine Vielzahl von Möglichkeiten etwas weiterzuentwickeln. Dabei ist es für die aufbauende Innovation entscheidend, welche Richtung die Entwicklung zuvor genommen hat. Je nachdem ergibt sich ein bestimmter Möglichkeitsraum.



Komplexität ist die wichtigste Ressource des 21. Jahrhunderts

Innovationen basieren also letztlich auf der menschlichen Fähigkeit komplexe Zusammenhänge herzustellen. Lasse ich als Organisation nur die Verknüpfung innerhalb der einzelnen Fachbereiche zu, können zwangsläufig nur Zusammenhänge in diesem begrenzten Rahmen entstehen. Fördere ich als Organisation nur Ideen, die einer bestimmten Richtung folgen, kann ich mich nicht wundern, wenn Innovationen nur in einem begrenzten Möglichkeitsraum entstehen.


Um flexibler und Widerstandsfähiger zu werden, aber auch um Innovationen hervorzubringen, wird es für Unternehmen in Zukunft vor allem darum gehen sich Kontextkompetenz anzueignen – die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge herzustellen. Das ist keine Aufgabe für Einzelkämpfer, sondern erfordert eine Team- und Fachbereichs-übergreifende Zusammenarbeit.


Wenn ich als Organisation jedoch dazu übergehe Komplexität zu erschließen, statt sie wie üblich zu reduzieren, kann ich meinen Möglichkeitsraum vergrößern. Dafür brauche ich Strukturen und Methoden die möglichst viele Wege bieten Zusammenhänge herzustellen. So erhöhe ich nicht nur meine Fähigkeit innovativ zu sein, sondern auch die Kompetenz kreative Lösungen für Probleme zu finden und damit die Resilienz meiner Organisation zu erhöhen. Komplexität ist in diesem Kontext also nicht länger ein Problem, sondern wird zur wichtigsten Ressource der Gegenwart.

Komplex und kompliziert darf man nicht verwechseln. Kompliziertheit ist ein Maß für Unwissenheit. Sie verschwindet durch Lernen. Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Kompliziertheit kann man reduzieren, Komplexität nicht. Man muss sie erschließen.

Innovationen zu schaffen kann deshalb nie ein linearer Prozess sein, sondern entwickelt sich durch Iteration, Rückkopplung und Austausch. Oder anders ausgedrückt, durch das Erstellen, Teilen, Organisieren und Entwickeln von Kontexten. Das ist es letztlich auch, was das Silicon Valley ausmacht. Der ständige interdisziplinäre und offene Austausch vieler Experten in einem Radius von gerade einmal 100km. Man invesiert in sein Netzwerk, in dem man mehr gibt als man nimmt, weil man weiß, dass das Netzwerk einem dies irgendwann zurückzahlen wird. Das dieser Austausch dort funktioniert, während man hier noch immer eher Schwierigkeiten hat mit anderen über seine Ideen zu sprechen, macht einen viel größeren Unterschied als alles Gerede über fehlendes Kapital und sonstige Probleme. "Echte Innovation" (also Innovation die über Routine-Innovation hinaus geht) ist das Ergebnis dieses komplexen Zusammenspiels zwischen Idee zum richtigen Zeitpunkt, Tatendrang und der Kultur des Ökosystems.


Wer Zusammenhänge erschließt und für andere zugänglich macht, gewinnt (neue) Lösungen, Antworten und Aussichten. Dieses umfassende Verständnis über die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung der Welt in der wir leben kann auf absehbare Zeit weder von Algorithmen, noch von Maschinen ersetzt werden. Phantasie, Kreativität, und die Möglichkeit zur Iteration und Rückkopplung sind mindestens zehnmal wichtiger als Expertenwissen und Daten. Denn die Entwicklung neuer Ideen, die Fähigkeit auf alles unvorhergesehene zu reagieren und das kontinuierliche Produzieren von Innovationen sind die wahren Wettbewerbsvorteile. Kommunikation und Interaktion in unseren Organisation zu fördern ist deshalb die wichtigste organisatorische Herausforderung vor der Organisationen stehen.



Ein funktionierendes Innovationssystem entwerfen

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wird bestimmt durch das in der Organisation gelebte System von Entscheidungen und Praktiken in Bezug auf Menschen, Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen. Die Umsetzung einer erfolgreichen Innovationsstrategie erfordert deshalb neben der Zuteilung von Ressourcen, dass die Organisation über entsprechende organisatorische Fähigkeiten verfügt. Unternehmen neigen gerne dazu, nach Best Practices zu suchen. Doch für die Einführung eines funktionierenden Innovationssystems ist es wichtig gerade nicht etwas von der Stange zu nehmen, oder Unternehmen wie Google oder Amazon zu kopieren. Man muss den Innovationsansatz so gestalten, dass er für das eigene Team, die eigene Abteilung und das eigene Unternehmen gut funktioniert. Innovationssysteme müssen vier grundlegende Aufgaben, bzw. Eigenschaften erfüllen:


1) Suche nach neuartigen und wertvollen Problemen und Lösungen

2) Synthese verschiedener Ideenströme zu einem kohärenten Geschäftskonzept

3) Auswahl unter den Möglichkeiten

4) Nicht-Linearität


„Wir sind gleichsam Zwerge, die auf den Schultern von Riesen sitzen, um mehr und Entfernteres als diese sehen zu können – freilich nicht dank eigener scharfer Sehkraft oder Körpergröße, sondern weil die Größe der Riesen uns emporhebt.“ -Johannes von Salisbury, 1159

Funktionierende Innovationssystem sind weiter verbreitet als es im betrieblichen Alltag vielleicht scheint. Wissenschaftler, Politiker oder Mediziner bauen ihre Arbeit auf den Erkenntnissen ihrer Vorgänger auf. Aus diesem großen Erfahrungsschatz können sie Nutzen ziehen. Manches müssen sie revidieren, einiges können sie weiterentwickeln, vieles können sie weiterverwenden. Auf diese Weise entstehen auch Innovationen. Unser Gehirn verknüpft eigene Erfahrungen und Wissen mit neuen Informationen und den Erfahrungen anderer durch Kommunikation. So entstehen Innovationsnetzwerke wie das Silicon Valley.



Hindert uns unsere Kultur wirklich daran "durchzustarten"?

Wenn Netzwerke und die Verknüpfung von Experten die Basis für Innovationen und mehr Resilienz in Organisationen sind, müssten dann krossfunktional kommunizierende und agierende Unternehmen nicht wesentlich erfolgreicher, innovativer und widerstandsfähiger sein als ein Startup?

Doch, natürlich müssten sie das. Je mehr ich als Organisation dieses Prinzip skalieren kann, desto besser. Die Ironie bei der Sache ist, dass große Organisation viel bessere Voraussetzungen mitbringen ein diverses System von Experten aufzubauen als Startups. Doch über die Bausteine zu verfügen ist eben nicht genug. Nur wenn man auch in der Lage ist die Teile zu kombinieren kann sich das Potential auch entfalten. Nur wenn das System in der Lage ist, aus den gegebenen Möglichkeiten die besten auszuwählen können Innovationen entstehen.

Wären da also nicht die ganzen Prozesse, die bewährten und eingeübten Verhaltensweisen, kurz die gewachsene Firmenkultur.. . Also müsste doch zuerst die Firmenkultur verändert werden, bevor man so richtig durchstarten kann? Oder etwa nicht?


Nein. Die Sache mit der Firmenkultur ist vor allem eins: Eine praktische Ausrede. Kultur ist dieses große Wort, das einschüchtert. Wenn man darauf verweist, sagt man eigentlich nicht anderes, als das sich doch Bitteschön zuerst die anderen – die Kollegen im Unternehmen oder die Gesellschaft – ändern müssen. Man selbst hätte ja gerne, doch leider...


Kultur ist nie die Voraussetzung, sondern immer das Ergebnis unseres Handelns. Sie besteht aus vielen kleinen Verhaltensweisen. Und diese zu ändern beginnt bei jedem selbst. Die Wahrheit ist: Alle Kulturen, d.h. auch alle Unternehmenskulturen sind von Natur aus dazu prädisponiert, sich zu verändern und gleichzeitig dem Wandel zu widerstehen. Es gibt dynamische Prozesse, die die Akzeptanz neuer Ideen und Dinge fördern, während es andere gibt, die unveränderliche Stabilität fördern. Wäre das nicht so, ist davon auszugehen, dass Chaos und Anarchie vorherrschen würde. Nicht zuletzt bietet Gewohnheitsverhalten emotionale Sicherheit.

Fehlende emotionale Sicherheit ist der wesentliche Grund warum wir uns Veränderungen widersetzen.

Google hat in einer großangelegte Untersuchung herausgefunden, dass emotionale Sicherheit der wichtigste Faktor ist, der ein erfolgreiches Team von einem weniger erfolgreichen Team unterscheidet. Erst danach folgen Verlässlichkeit, klare Strukturen, das Wissen an einer wichtigen Aufgabe zu arbeiten und das gute Gefühl etwas zu bewegen.



Jede erfolgreiche Revolution beginnt von unten

Typischerweise heißt es, dass besseres Arbeiten, die Transformation hin zu einer bessere Unternehmenskultur nur dann gelingen kann, wenn die Geschäftsführung das Ruder in der Hand hält. Sicher kann das nicht schaden, aber wirklich notwendig ist es nicht. Wir bei beeBlum sind der Meinung, dass jede erfolgreiche Revolution den umgekehrten Weg gehen muss. Über den Vorreiter im Team, über die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen bis schließlich hin zum Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg. Dieser inspirierende TED-Vortrag von Derek Sivers bringt das Prinzip ganz wunderbar auf den Punkt:



Fazit

Innovationen entstehen nicht einfach nebenbei. Ähnlich wie die Suche von Mitarbeitern, oder die kontinuierliche Ansprache der Kunden muss auch die Suche nach Innovationen im Unternehmen institutionalisiert werden. Jedenfalls, wenn man es wirklich ernst meint. Im Unterschied zu den vorhandenen, auf Effizienz ausgelegten Prozessen muss der Innovationsprozess jedoch ganz anders gedacht werden. Das heißt, nicht einfach als eine Form der Anlieferung und Auswahl von Ideen, sondern in der Förderung von Kommunikation und kontinuierlichem Austausch über Fach- und Abteilungsgrenzen hinweg. Komplexität muss erschlossen und nicht immer nur reduziert werden. Dafür gilt es konvergentes Denken, also das Denken in Möglichkeiten zu forcieren. Das kann aber nur gelingen, wenn Gelegenheiten geschaffen werden einen so gearteten Austausch in den täglichen Arbeitsablauf zu integrieren. Wenn Auswahl- und Entscheidungsprozesse dezentralisiert werden und über möglichst viele räumliche und fachliche Grenzen hinweg zusammengearbeitet wird.

Dann kann aus einer einfachen Initiative zur Förderung von Innovation, mit der Zeit ein wesentlich agileres und flexibleres Unternehmen entstehen. Spätestens dann ist Innovation nicht länger nice-to-have, sondern für die immer komplexer werdenden Aufgaben die in Zukunft auf die Mitarbeiter und das Unternehmen zukommen dringend notwendig. Weder die Unternehmenskultur, noch die fehlende Unterstützung durch den Chef können dabei als Ausrede dienen, denn in kaum einem anderen Bereich als Kommunikation ist es so einfach selbst damit zu beginnen.


Wann hast Du Dich eigentlich das letzte Mal mit diesem netten Typ aus dem Büro schräg gegenüber unterhalten und ihn nach seiner Meinung gefragt? Genau jetzt wäre doch dafür ein guter Moment!

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